從調研的角度上來(lái)看，單純地根據大面積員工調研來(lái)推導培訓需求定位是無(wú)邏輯的、錯誤的。比如，我們在沈陽(yáng)做企業(yè)培訓需求調研的時(shí)候，往往會(huì )遇到這樣一種情況：根據大部分人的需求安排了培訓，大家也覺(jué)得挺重要，可是最終培訓交付的時(shí)候，就總有那么一撥人推托工作忙等原因來(lái)不了，可恰恰就是這撥人提的培訓需求。于是培訓管理者就開(kāi)始困惑，到底應不應該兼顧大多數人的需求安排培訓？為什么培訓參與度低？什么是破解員工參與培訓動(dòng)力之道？

沈陽(yáng)眾森企業(yè)管理培訓公司看到，企業(yè)培訓規劃工作中，有三種常見(jiàn)的形式。第一種是戰略推演法，由業(yè)務(wù)戰略推導到人才挑戰，再由人才挑戰推導到人才培養，再由人才培養推導到培訓體系；第二種就是我們接下來(lái)要說(shuō)的基于組織內部調研完成的培訓規劃。當然，還有最簡(jiǎn)單的第三種，在假定企業(yè)業(yè)務(wù)逐年無(wú)變化的情況下，類(lèi)比去年，簡(jiǎn)單地進(jìn)行課程的更新或修補，這種屬于培訓管理的初級階段，一些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢或主張“培訓即福利”的企業(yè)常用這種類(lèi)比更新法。第一種必須對于公司業(yè)務(wù)戰略、人才戰略有清晰的分析，屬于頂層設計，需要調用較高的戰略意識，越往上走的HR越容易使用這種培訓規劃方法；第二種需要有良好的調研分析技巧，屬于培訓管理的中等難度技巧，需要通過(guò)合理地覆蓋企業(yè)的高、中、基層級，涉及戰略、運營(yíng)、員工成長(cháng)三個(gè)維度；第三種是以純課程體系建設為軸心的，方式較為單一，通常培訓管理者都可以通過(guò)課程微調、強化內部講師和適當補充外部課程的方法來(lái)完成。